ABRIL, A FACE OCULTA DOS OLIGOPÓLIOS MIDIÁTICOS (republicação)

(REPUBLICAÇÃO DE TEXTO DE 9 DE AGOSTO DE 2015)

ABRIL, A FACE OCULTA DOS OLIGOPÓLIOS MIDIÁTICOS

Parodiando Chacrinha, nessa editora quase nada se cria, quase tudo se copia...

Dias atrás, a revista Veja, da Editora Abril, teve que reconhecer, depois de algumas semanas de reiteradas manifestações de repúdio do público, que o documento de uma conta de banco suíço usado como base de uma “denúncia” contra o senador Romário (PSB-RJ) era falso e os, digamos, jornalistas envolvidos na produção e edição da matéria caluniosa sequer tinham feito o mais elementar procedimento, desde os tempos de Gutemberg: checar a fonte e a procedência da “denúncia”. Carro-chefe da Abril, a Veja tem se valido de uma prática recorrente de antijornalismo a toda prova, pondo a perder a sua gênese de projeto editorial bem-sucedido, com um time de Jornalistas renomados, como Mino Carta (fundador e primeiro diretor,  depois de ter criado a Quatro Rodas para a mesma editora e o Jornal da Tarde para a empresa da família Mesquita, a S.A. O Estado de S. Paulo), Fernando Morais, Audálio Dantas, Hugo Estenssoro, Hélio Campos Mello, Walter Firmo, Antônio Carlos Fon, Sílvio Lancelotti, Tárik de Souza e Jairo Arco e Flecha.

Quase todo(a) brasileiro(a) – ou estrangeiro(a) residente no Brasil –, nos últimos 65 anos, tem desenvolvido alguma empatia pela Abril, seja por conta das revistas infantis, fascículos, publicações dirigidas, revistas para o público jovem ou adulto, feminino ou masculino, e obras clássicas do saudoso Círculo do Livro, Guia do Estudante e Almanaque Abril. Se revisitarmos o Brasil dos primeiros 50 anos dessa que outrora foi a vanguarda das editoras brasileiras, quando a internet sequer era algo na ficção, veremos a dimensão de suas contribuições para o desenvolvimento cultural e editorial do País.

E não é preciso ser um aficionado colecionador de revistas ou “enciclopédias” e obras clássicas adquiridas por fascículos ou correio para lembrar ou reconhecer nomes que ficaram na memória coletiva, como Jeronymo Monteiro, Luis Carta, Domingo Alzugaray, Mino Carta, Odylo Costa (vírgula) Filho, Mylton Severiano, Audálio Dantas, Fernando Morais, José Hamilton Ribeiro, Amilton Almeida Filho, Tárik de Souza, Sílvio Lancelotti, Hugo Estenssoro, Antonio Carlos Fon, Walter Firmo, Elifas Andreatto, Hélio Campos Mello, Alberto Dines, Hugo Estenssoro, Waldir Igayara de Souza, Claudio de Souza, Sílvio Fukumoto, Maria Christina Pinheiro, Ziraldo Alves Pinto, Mauricio de Sousa, Eli Barbosa, entre outros não menos importantes.

No entanto, a despeito do período de inovações introduzidas ao mercado editorial brasileiro, a Editora Abril, desde a sua fundação, em 1950 – sob o nome de Editora Primavera Ltda. –, é uma pródiga usina de clonagens que não respeitou os mais elementares princípios éticos e, pior, nem reconheceu direitos autorais de terceiros. O fundador, Victor Civita, indiscutivelmente um ousado e competente empreendedor, recebeu graciosamente de seu irmão mais velho, Cesar Civita (este, sim, fundador e inovador da Abril, em 1941 na Argentina e em 1966 no México), a ideia de se estabelecer no Brasil com cópia do projeto editorial por ele realizado no país platino – a estratégia, o nome, a logomarca, os títulos e até parte de sua produção editorial, por sinal, pioneira e inovadora, de fazer inveja aos demais concorrentes latino-americanos.

Mas como “desde a sua fundação”? É que, como Victor Civita e seus sócios eram todos estrangeiros – e, portanto, não podiam, por razões legais, ser titulares numa empresa do ramo editorial –, precisaram de um brasileiro de nome ilibado para assumir a titularidade. Assim, ainda com o nome de “Editora Primavera Ltda.”, o Jornalista, radialista e escritor de ficção científica Jeronymo Monteiro aparecia como diretor (isto é, editor) para que pudesse se instalar em uma modesta sala à rua Líbero Badaró, 158, no centro de São Paulo, aquela que mais tarde se transformaria na poderosa Abril dos Civita, como se vê nos expedientes acima deste parágrafo, copiados de duas edições diferentes da revista Raio Vermelho, disponível no site Guia dos Quadrinhos, bem como em alguns trabalhos acadêmicos do Brasil, Argentina, México e Itália.

Jeronymo Barbosa Monteiro, que nada deve aos Civita por sua brilhante biografia, é o “Pai da Ficção Científica Brasileira”, e como primeiro diretor da mais antiga revista de histórias em quadrinhos em circulação no Brasil batizara alguns dos personagens Disney com os nomes de Tio Patinhas, Huguinho, Zezinho e Luizinho, por exemplo. Autor de verdadeiros clássicos da ficção científica – entre eles “Três meses no século 81”, “A cidade perdida” e “Tangentes da realidade” –, em nosso país de pouca leitura, tornou-se célebre desde que fez roteiro para uma série de radiodramaturgia para as rádios Nacional e Tupi. Mas precisou usar o pseudônimo anglo-saxão Ronnie Wells para ganhar reconhecimento no gênero.

Como muito(a)s brasileiro(a)s digno(a)s, Jeronymo Monteiro foi preso em 1964, experiência que relatou em um dos contos de sua obra derradeira, com o sugestivo título de “O copo de cristal”. Foi diretor do suplemento Gazeta Juvenil de A Gazeta de São Paulo, e editor na Editora La Selva e na versão brasileira de Isaac Asimov Magazine, renomada revista internacional de ficção científica, além de ter criado, em 1957, a memorável seção Panorama, na Folha Ilustrada da Folha da Manhã (a partir de 1960, Folha de S. Paulo), tendo sido substituído por sua filha, Theresa Monteiro, a partir de 1971. Curiosa e acintosamente passou a ser ignorado pelos ex-patrões depois de ter deixado a Abril, em 1951, para dar continuidade ao seu projeto literário-editorial até morrer, em 1970, mesmo tendo apresentado o seu sucessor a Victor Civita, o então jovem Jornalista Cláudio de Souza, um amigo seu e autor de reconhecidos relatos sobre a generosidade e o talento deste brasileiro que ajudou a abrir as portas do País à família de imigrantes que construiu um império midiático, mas padece do mal da ingratidão.

Portanto, ao contrário da lenda de que “tudo começou com um pato” (paródia à afirmação de Walt Disney, de que “tudo começou com um rato”), a primeira publicação da ex-“Editora Primavera Ltda.” foi Rayo Rojo, isto é,Raio Vermelho. Por quê? É que a Editora Brasil-América Ltda. (EBAL), de Adolfo Aizen (também chamado de “Pai das Histórias em Quadrinhos do Brasil”), publicava, em sociedade com Victor Civita, entre 1946 e 1948,Seleções Coloridas com as primeiras histórias dos personagens Disney, negócio avalizado pelo representante de Walt Disney para a América Latina, César Civita, que além de editor da Abril argentina era ex-funcionário da Editora Mondadori, de Roma, representante da Disney na Itália, na década de 1930, até fugir, por ser judeu, da perseguição nazifascista. Acima deste parágrafo vemos algumas edições da revista Seleções Coloridas, de 1946 e 1947, cujo primeiro episódio principal, “O ‘crack’ Pato Donald”, foi publicado originalmente na edição nº. 45 de El Pato Donald, da Editorial Abril (Argentina) com o título “Donald, el gran goleador”, além de primeiras edições de Raio Vermelho e Rayo Rojo.

Faremos, agora, um parêntese para adentrar nos bastidores das logomarcas. O Folhetim, de saudosa memória – versão paulistana do também saudoso semanário irreverente Pasquim –, era um suplemento dominical da então vanguardista Folha de S. Paulo (sob a direção do genial Jornalista Claudio Abramo), fundado por Tarso de Castro, Nelson Merlin e Fortuna, que circulou entre 1976 e 1988. Pois bem, ele trazia uma insinuante seção do chargista e ilustrador Fortuna chamada Diz, Logotipo!, na qual os leitores participavam, ora enviando logotipos recortados ou fotocopiados da mídia impressa, ora criando legendas, sempre com a irreverência que caracterizava esses hoje saudosos jornalistas. Nem a logomarca da Abril escapou ao escárnio do(a)s leitore(a)s. Até porque as diferentes logomarcas podem, sim, dizer muito, tal como o saudoso Fortuna ensinava nos idos da década de 1980.

Há quem diga que as logomarcas “chupadas” sob as ordens de Roberto Civita, o primeiro-filho do fundador da Abril brasileira, causaram diversas vezes desconforto e até constrangimento entre os diretores mais profissionais, como Jeronymo Monteiro, Mino Carta, Luis Carta, Domingo Alzugaray e Claudio de Souza. Detentores de uma competência a toda prova, os ex-diretores da Abril contribuíram para o desenvolvimento editorial brasileiro dentro e fora da casa dos Civita: Jeronymo Monteiro dirigiu a Editora La Selva e a bem-sucedida edição brasileira Isaac Asimov Magazine; Mino Carta fundou a Encontro Editorial e mais tarde a Editora Confiança, da CartaCapital; Luis Carta, com Fabrizio Fazano, a Carta Editorial, da Vogue Brasil; Domingo Alzugaray, a Editora Três, da Status, Planeta, Repórter Três, Istoé Gente etc, e, com Mino Carta, a Encontro Editorial, da Istoé e do memorável embora meteórico Jornal da República; Claudio de Souza, com Domingo Alzugaray, a Ideia Editorial, de Mister Magoo, Don Piloto, Capitão Bigbom, Tico e Teca, Puff-Puff, Zartan, Playcolt etc.

Ao usar, com pródiga maestria, o nome Abril, a ainda modesta congênere brasileira usou também, com sutil inversão (como se estivesse ao espelho), a arvorezinha símbolo da Editorial Abril (argentina), como se pode constatar nas figuras logo acima. Mas há uma explicação para a inversão original, dada por Cesar Civita a uma pesquisadora italiana cuja tese de doutorado na Universidade de Bolonha tratou de sua façanha: muitas edições tipográficas de sua editora, compostas em oficinas de terceiros, trouxeram a logomarca acidentalmente invertida – isso nos idos de 1940, como a imagem acima à esquerda.

Em 1968, quando a Abril brasileira já se impunha como potência editorial (então estava constituída a Abril Cultural, dos fascículos, discos e livros; a Sociedade Anônima Impressora Brasileira – SAIB –, futura Gráfica Abril; Abril Educação, ainda que incipiente, com tímidos livros paradidáticos e didáticos, e até a Distribuidora Abril – depois Distribuidora Nacional de Publicações, DINAP –, para se libertar do monopólio exercido então pela Distribuidora Fernando Chinaglia, do Rio de Janeiro), a arvorezinha símbolo da Editorial Mex-Abril (criada em 1966 na Argentina expressamente para a Mex-Abril, do México, por uma agência de publicidade que prestava serviços para a Editorial Abril, em Buenos Aires) foi estilizada, sem perder a concepção original publicada em todos os produtos editoriais da Mex-Abril entre 1966 e 1969, como se pode constatar nas imagens abaixo deste parágrafo, retiradas da revista Nocturno mexicana de 1967 (23 de junho de 1967).

Os dois primeiros títulos – Raio Vermelho (Rayo Rojo, em espanhol) e O Pato Donald (El Pato Donald, em espanhol) – também foram, digamos, “emprestados” da Abril argentina para o pai de Roberto Civita, aquele que levou o fundador da Abril brasileira a dividir em vida o patrimônio para não deixar o irmão Richard Civita partilhar da direção do até então exitoso grupo editorial. Foi, aliás, o primeiro-filho, com uma sugestiva “ajuda” da Caixa Econômica Federal (CEF) e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), nos tempos da ditadura, que “trocou” com Armando “nada a declarar” Falcão (o mesmo sinistro da Lei Facão) os seus melhores diretores (Mino Carta, Luis Carta, Domingo Alzugaray, Claudio de Souza etc) por empréstimos para quitar as contas contraídas com a construção do majestoso prédio da Avenida Otaviano Alves de Lima (Freguesia do Ó), São Paulo, os equipamentos gráficos de última geração para a ex-SAIB e os hotéis Quatro Rodas Nordeste nas paradisíacas praias brasileiras – estes, aliás, objeto de uma CPI no Congresso Nacional, em 1982, em que um dos filhos de Civita e um dos então diretores da Abril brasileira foram convocados para depor, além de alguns serviçais da ditadura, acostumados à impunidade – ou, na linguagem atual, “blindagem” – que até 2005 era assegurada aos membros da elite brasileira (fac-símile do Diário do Congresso Nacional, de 6 de dezembro de 1982, mais abaixo).

E por falar em títulos “emprestados”, a Abril brasileira “adotou” – muitas vezes com logomarca e conteúdo, a exemplo de Raio Vermelho e O Pato Donald –, revistas de sucesso da congênere platina, como Noturno - Capricho (Nocturno, fotonovelas), Contigo (Contigo, idem), Ilusão (Idilio, idem), Claudia (Claudia, revista feminina; em homenagem a uma filha de César Civita precocemente falecida), Casa Claudia (Claudia Casa, decoração e interiores), Manequim (Maniquí, moda e corte-costura), Intervalo (TV, revista sobre a TV e seus artistas), Homem (Adam, revista masculina, antes de ser 100% Playboy), Quatro Rodas (de automobilismo, que, na Argentina, teve duas fases, a segunda com o nome Parabrisas, que circula até hoje, pela Editora Perfil, da família do dono da Editora Caras, associada à Abril brasileira), Realidade (Panorama, revista de reportagens) etc. Graças ao talento de Jornalistas como Mino Carta e Luis Carta (e às equipes que eles formaram), revistas como Quatro Rodas e, depois, Realidade passaram a ser referência na América Latina. Foi, aliás, o caso de Veja (e Leia) sob a direção de Mino (entre 1968 e 1975), mas, pouco depois, assim como Realidade, ficaram descaracterizadas quando passaram para o comando (literalmente “comando”) de profissionais submissos aos caprichos do primeiro-filho, Roberto Civita, indubitavelmente responsável pela decadência editorial, econômica e ética da editora que contribuiu, ainda que com evidentes contradições, para afirmar a identidade brasileira.

Expressão literal dessa decadência, o agora panfleto semanal denominado Veja teve a sua gênese forjada na história profissional de Jornalistas com letra maiúscula – tal qual a saudosa Realidade, retirada irresponsavelmente de circulação, em pleno auge, por iniciativa de Roberto Civita – como Mino Carta, tirado da direção da revista (e da editora) em 1975 para atender aos apelos bizarros do regime ditatorial e obter vantagens, como um milionário empréstimo do governo federal e a promessa de um canal de televisão que nunca lhes foi concedido, a ponto de a Abril Vídeo (e depois a TVA) não ter passado de caro devaneio do primeiro-filho. O nome Veja (e Leia) foi usurpado da célebre revista semanal argentina Vea y Lea, que circulou entre as décadas de 1940 e 1960. Esse título, a bem da verdade, não pertencia a César Civita (a Abril argentina possuiu duas semanais, Siete Días Ilustrados e Panorama Semanal, além de uma experiência frustrada anterior, dirigida por Carlos Civita, filho de Cesar, chamada Semana Gráfica), mas foi do país que ele escolhera o “empréstimo” feito, como podemos ver nas capas abaixo, publicação da Editorial Emilio Ramírez, respeitada concorrente dos Civita da Argentina.

Em síntese, usando a linguagem maniqueísta da decadente Veja de hoje, a farsa tem nome e endereço: Editora Abril, Avenida Otaviano Alves de Lima, 4400, Freguesia do Ó, São Paulo. A editora que se rendeu a interesses menores depois que o patriarca Victor Civita faleceu, em 1990, e que a partir de 2003, quando foi empossado o primeiro presidente operário do Brasil, passou a praticar a panfletagem e o antijornalismo, a serviço de propósitos inconfessáveis, ainda que tendo pago um elevado preço pela soberba. Desde então, uma sucessão de fracassos empresariais vem se acumulando, colocando todo o seu patrimônio financeiro e editorial numa iminente avalanche falimentar. Mas é em 1996, auge do neoliberalismo tucano, que a Abril brasileira começou a abrir mão de negócios de elevado significado estratégico por inépcia administrativa dos que herdaram de Victor Civita a outrora dinâmica editora.

Não bastasse a “adoção” nada ética de títulos, logomarcas, logotipos, produtos editoriais e conteúdos e a inescrupulosa permuta de diretores por empréstimos, absurdamente vergonhoso foi ter aceitado como sócio o grupo empresarial ligado à funesta política de apartheid da África do Sul e, pior ainda, ter-se submetido aos anacrônicos interesses da bizarra Sociedade Interamericana de Imprensa (SIP), com sede em Washington (submissão anteriormente recusada por Cesar Civita, na Argentina, e Victor Civita, no Brasil, durante toda a guerra fria, período em que as editoras eram mais frágeis). Uma flagrante negação do legado dos patriarcas Civita e dos grandes Jornalistas que emprestaram seu talento, caráter, nome e dignidade àquela que aparentara ser um projeto editorial autêntico e de empoderamento da cidadania brasileira.

Mas a deslealdade com os membros de sua própria família, como o ocorrido com César Civita (foto acima) – ao não querer submeter-se às absurdas exigências da (mal)ditadura de Rafael Videla, de demitir os “comunistas” (isto é, os profissionais competentes) que ele empregava em sua editora e, por isso, ter sido alvo de um atentado da famigerada AAA (Ação Anticomunista Argentina), em 1976, contra a sua residência, fato que o levou a se autoexilar nos Estados Unidos e depois no México –, o primeiro-filho Roberto Civita negara ao tio o apoio para não fechar e ter que se desfazer da Editorial Abril. Quando lhe conveio, é verdade, o então todo-poderoso primeiro-filho chamou seu primo Carlos Civita, então um bem-sucedido empresário do ramo de produtos esportivos (de tênis) na região norte do Brasil, para representar os interesses da Abril brasileira na Colômbia (Editora Abril-Cinco), um projeto frustrado, como também não vingara anteriormente em Portugal (com o nome Editora Morumbi) e Espanha (com o nome Editorial Primavera).

Preferiu, décadas depois, fazer parcerias com concorrentes, como a Editorial Perfil da Argentina e a Rede Globo dos descendentes de Roberto Marinho. Talvez o primeiro-filho tivesse esquecido que o patriarca dos Marinho usara seu, digamos, “prestígio” junto aos generais de plantão para cassar a concessão da extinta TV Tupi, sua concorrente, e impedir que os Civita, concorrentes ainda maiores no mercado editorial, pudessem ficar com essa concessão, deixando a um apresentador de televisão, já sócio em outra rede de televisão, a “gentileza” de acumular durante mais de uma década dois grupos de televisão.

Prova disso, é a inusitada parceria entre as fundações Victor Civita e Roberto Marinho no evento anual “Prêmio Educador Nota 10”, logo no ano em que os netos do fundador da Abril brasileira se desfizeram de expressiva fatia do Grupo Abril, sobretudo do segmento Educação (outrora Abril Educação), formado por editoras como a Ática e Scipione e cursos como o Anglo, extremamente caro para o patriarca Civita, que pessoalmente o constituiu ao final da década de 1960. De resto, já é de domínio público a encalacrada financeira em que atualmente seus herdeiros se encontram, a ponto de passar títulos emblemáticos da Abril, como Recreio (criada por um grupo de educadores e jornalistas em 1969) e Placar (outro importante projeto editorial do início da década de 1970), para a editora que tem crescido à sombra dos erros e da soberba do hoje falecido primeiro-filho, Roberto Civita.

Ainda que sem ilusões, torcemos sinceramente para que, ao contrário da Editorial Abril, de Buenos Aires, a Editora Abril, de São Paulo, pelas relevantes contribuições feitas durante o (breve) período de vanguarda editorial, com todos os seus equívocos do período pós-1973, consiga sobreviver e se reencontrar com o legado dos dois velhos fundadores e das equipes profissionais que constituíram, para resgatar seu papel histórico, abandonando executivos incompetentes, sócios intolerantes e sobretudo posições maniqueístas que ameaçam a jovem democracia brasileira, ainda em construção. Afinal, tanto Cesar como Victor Civita tiveram de abandonar a Itália de sua juventude por causa da intolerância dos partidários do ditador Benito Mussolini e de seu aliado Adolf Hitler, para vir a se refugiar e realizar o sonho de suas vidas em dois países latino-americanos cuja população generosa os acolheu fraternalmente, tornando-os referência, ainda que com as contradições inerentes à economia de mercado praticada ao sul do Equador, onde, no dizer do grande compositor Chico Buarque, “não existe pecado”, desde os tempos coloniais, de triste memória.

Ahmad Schabib Hany

O AVISO DE CIVITA

DA REVISTA PIAUÍ: 

questões da imprensa

o aviso de civita

Um depoimento de quem viveu a Abril de alto a baixo, do auge da editora à crise que o publisher anteviu e não pôde evitar.

CLAUDIA GIUDICE

21dez.2018_15h10m

 

“Agosto, mês do cachorro louco.” Esse foi meu primeiro pensamento quando há quatro meses recebi por WhatsApp as 148 páginas da relação de credores do Grupo Abril. A empresa em que trabalhei por 23 anos tinha demitido 804 funcionários, encerrado a operação de onze revistas, seus respectivos sites e um portal, e acabara de pedir recuperação judicial por causa de uma dívida de 1,6 bilhão de reais. Meu segundo pensamento foi em Roberto Civita. O que meu patrão, falecido em maio de 2013, diria sobre o pedido de recuperação judicial? O que ele, que sempre fez questão de pagar salários rigorosamente em dia, pensaria sobre o plano de recuperação judicial que a nova direção propôs aos demitidos, a maioria com muitos anos de serviços prestados à casa? Será que ele colocaria a mão no bolso para arcar com os 90 milhões de reais da dívida trabalhista? Será que aprovaria a venda da editora pelo simbólico valor de 100 mil reais, e mais sua dívida bilionária, ao advogado e empresário carioca Fábio Carvalho, de 41 anos, um especialista na compra e venda de empresas em dificuldades? Leonino de 9 de agosto, Civita praguejaria contra o destino que o tirou de cena precocemente? Reclamaria dos filhos, que nunca compartilharam com ele a paixão por revistas? Xingaria os executivos salvadores da pátria que ele mesmo contratou? Lamentaria as escolhas nos investimentos em tecnologia e e-commerce? Ou apenas repetiria, resignado, o bordão “eu avisei, mas ninguém me deu ouvidos”?

Sim, Roberto Civita, o rei das bancas no Brasil, avisou. No tradicional almoço de Natal da empresa, do glorioso ano de 2010, quando a editora arrecadou 1 bilhão de reais de receita de publicidade on e off-line e vendeu mais de 190 milhões de exemplares de revistas, Civita pegou pesado. Eu havia sido promovida ao cargo de diretora superintendente de um grupo de mais de vinte marcas e estava eufórica. No lugar de lustrar nossos egos, ele deu parabéns protocolares e mandou uma voadora no pescoço dos executivos presentes. “Façam brindes. Aproveitem este almoço e esse momento. Ele nunca mais se repetirá. O negócio ficará muito difícil nos próximos anos. Temos que correr para mudar a história da Abril.” A fala visionária não era um insight. Ela se baseava no conhecimento dele sobre o mercado de mídia norte-americano, mais maduro e avançado do que o nosso. Roberto Civita sabia que as coisas não estavam fáceis para os parceiros de lá, que enfrentavam a crise econômica e os primeiros efeitos da mudança do modelo de negócio de comunicação impressa. “Temos que migrar para o digital”, repetia ele, um apaixonado por papel couché pintado de tinta.

O tempo parece curto demais para explicar o que aconteceu com a árvore verde e com o país onde ela cresceu. Vale olhar pelo retrovisor da história. Em 2010, a economia brasileira crescia 7,5% ao ano. A taxa de desemprego era de 6,7%. Lula, atualmente preso, era o cara na opinião de Barack Obama. Veja, inimiga do ex-presidente, vendia 1,2 milhão de exemplares por semana e tinha o CPM (o custo de publicidade por mil exemplares) mais caro da imprensa brasileira. Sou suspeita para julgar. Fazia parte do time e cometi erros. O maior foi me calar quando não devia. Mas, até hoje, acho que a estratégia fazia sentido. O caminho para migrar para o digital era sustentar o negócio tradicional e investir em tecnologia e novas plataformas. Naquela época, o feijão com arroz da empresa era farto – os gastos e desperdícios também. Os visitantes que chegavam ao Novo Edifício Abril davam de cara com o busto do fundador, Victor Civita, a missão da empresa e um enorme banner com o logotipo de 54 marcas. Elas eram líderes em 21 dos 25 segmentos em que atuavam, falando com 27 milhões de brasileiros das classes A, B e C. O papo já era on e off-line. A Abril tinha 47 sites e portais e 41 milhões de internautas, que naquela época ainda digitavam URLs. Acredite se puder, ganhava-se dinheiro com mobile, por meio de canais de SMS e MMS. Uma pilha de aplicativos foi lançada quando o negócio virou moda. Vendia-se patrocínio. Veja foi a primeira e maior revista brasileira no iPad (ainda é). A Abril faturou ao criar eventos, como Prêmio Claudia, a Feira Guia do Estudante e os Camarotes da Contigo!. Também apostou na direção certa ao licenciar produtos de marcas como Capricho, que foi bem-sucedida na transição do papel para o digital. Nas recém-nascidas redes sociais, as marcas Veja, Contigo! e Capricho eram soberanas.

Meteorologistas adoram explicar catástrofes com o termo “tempestade perfeita”. Os jornalistas também. Para muitos envolvidos, os ingredientes da atual tormenta estão na história e na composição do grupo. Todo mundo sabia que a crise do modelo de negócio era inexorável. Todo mundo sabia que os herdeiros entendiam a atividade como um fardo chato e pesado. Todos estavam acostumados a viver com dívidas. “Roberto Civita sempre apostou em novidades. Investiu em tevê a cabo, lançou foguete com satélite e trouxe a MTV para o Brasil. Era doido por revistas, mas adorava inovação”, lembrou o jornalista Alfredo Ogawa, ex-executivo do grupo, que em seus últimos anos na empresa trabalhou com Roberto Civita na área de serviços editoriais. “Esta não é a primeira crise nem precisava ter se transformado na pior. O que mudou é que não existe mais a mesma resiliência de seguir tentando.”

A composição atual do grupo ajuda a explicar, na opinião de alguns executivos, o verbo da dívida. A parte mais famosa é a Abril Comunicações, que mantém a editora e dezesseis marcas sobreviventes no on e off-line. Soma 120 milhões de visitantes únicos por mês, de acordo com o Google Analytics. Ela passa por uma crise? Certamente, mas nunca é o lastro que afunda o barco. Encolheu, fatura e lucra menos, mas, sozinha e menor, tem condições de seguir no azul. Depois, tem a gráfica, a maior da América Latina. Ela mora na Marginal Tietê, em São Paulo, e já viveu tempos gloriosos. Os negócios menos conhecidos hospedam o perigo. A Dipar, que já se chamou Dinap, é a empresa de distribuição de publicações. Ela vive uma dupla crise. Primeiro, porque existem menos publicações, em quantidade e volume, para distribuir. Segundo, porque funciona a partir de um modelo de negócio obsoleto e protecionista. Qual é? Os editores, as publicações, entregam seus produtos sob consignação. O risco é total deles. Os distribuidores e os pontos de venda ficam com a maior parte da receita e nunca, jamais perdem dinheiro se o produto encalha. Se não vender, azar do editor, incompetente. Quem bancava essa conta era a Abril. Recolhia o encalhe, armazenava e colocava na banca novamente. Isso fazia sentido quando os lucros eram gigantes. Mas, sob o ponto de vista de negócio, nenhum. Como uma empresa que tem o monopólio do setor pode perder dinheiro? O buraco foi abrindo e, nos últimos anos, a Dipar não pagava nem seus editores, nem a Abril. Ou seja, a venda em banca de suas próprias revistas não pingava no caixa. Isso levou à perda de parceiros importantes, como a Panini, que criou seu próprio modelo de distribuição para vender as figurinhas da Copa da Rússia e de outros álbuns. Isso também ajudou a transformar as bancas de revistas em ponto de venda de quase tudo, menos de revistas.

Finalmente, existe a Total Express, distribuidora de encomendas, comprada em 2011. Ela era uma promessa. A Abril, líder no mercado de revistas, no mundo gráfico, no mercado de distribuição de publicações, queria mandar também no e-commerce. Faltou perguntar se valia a pena. Em 2011, a empresa se livrou da dívida da TVA – operadora de tevê a cabo que fundou em 1991 – e comprou a Total Express por algumas centenas de milhões de reais. Trocou seis por meia dúzia? O negócio do e-commerce só deve entrar no lucro este ano e a concorrência com os Correios, falido e estatal, é desleal.

Quando a recuperação judicial começou, a revista Veja dedicou uma página ao assunto. A reportagem justificou as dificuldades apenas pela crise do modelo de negócio de comunicação impressa, um fenômeno global. O publicitário paulistano Daniel Chalfon, ex-presidente do Grupo de Mídia, não aceita a desculpa. Cliente da Abril por mais de 24 anos, quando foi VP de mídia de grandes agências, conheceu a empresa de fora para dentro. “É fácil falar que o digital é o inimigo da Abril. Discordo. A empresa sempre foi a melhor na produção de conteúdo e hoje existem várias empresas de mídia vendendo conteúdo de qualidade com sucesso, como o Financial Times e o New York Times. Na minha opinião, o maior erro foi de gestão. O grupo teve uma sucessão de gestores pseudossalvadores da pátria, que ficaram milionários pensando apenas no seu próprio bolso”, disse Chalfon. “A Abril mandou os jornalistas embora e deixou de fazer conteúdo de qualidade, para sustentar esses caras.”

O Sindicato dos Jornalistas de São Paulo e o Comitê dos Jornalistas Demitidos da Abril fazem coro à fala de Chalfon. “Parte da crise é global e impactou a imprensa do mundo inteiro. Outra parte deve-se ao fato de a Abril ter perdido o contato com a pluralidade de opiniões e se afastado da diversidade que caracteriza a população brasileira. Além disso, uma gestão sem interesse no editorial sucateou as redações, não soube investir em produtos digitais e comprometeu a qualidade de suas publicações sob o pretexto de ‘cortar custos’. Além disso, deu ouvidos apenas a executivos e consultorias, sem levar em consideração os profissionais da reportagem e o público”, descreve um documento divulgado dias depois da recuperação judicial, compartilhado milhares de vezes nas redes sociais.

Depois da morte de Roberto Civita, o grupo teve quatro CEOs. Ex-presidente do conselho de administração do banco Santander, Fábio Barbosa foi contratado por Civita em agosto de 2011 e partiu em março de 2015. O herdeiro e primogênito Giancarlo Civita assumiu o posto por um ano. Em março de 2016, o publicitário Walter Longo retornou ao grupo na intenção de modernizar a empresa e talvez vendê-la. O mandato durou 21 meses. Assumiu em seu lugar o advogado Arnaldo Tibyriçá, vice-presidente jurídico da empresa por mais de quinze anos. Acompanhado da consultoria Legasi, sua passagem como CEO durou quatro meses. Não aguentou o tranco. Giancarlo assumiu, então, a posição. Ali, junto com a Legasi, desenhava-se um enxugamento grande da empresa, especialmente nas áreas de apoio que eram desproporcionais ao negócio principal: produção de conteúdo.

 

Adança das cadeiras não parou. Desde julho, a editora esteve, mais uma vez, sob nova direção. Os herdeiros e irmãos, Giancarlo, Roberta e Victor Civita Neto, trocaram a Legasi, que não era especializada em recuperação judicial, pela Alvarez & Marsal. A consultoria também chegou para assumir a gestão. Trataram do assunto de modo silencioso e discreto. Assim que o contrato foi assinado, Giancarlo e Victor, presidente do conselho editorial, reuniram os executivos graduados em uma sala para dar a notícia. Foi um comunicado rápido como quem furta. Agradeceram, saíram e deram a ordem de limpar seus escritórios até as 16 horas daquela tarde. Hashtag: adeus Abril. Nas entrelinhas, revelaram que não queriam mais perder nem colocar dinheiro no negócio. Aos amigos, confessaram que adorariam se livrar do que sobrou. Nesta quinta-feira, 20 de dezembro, realizaram o desejo.

O pedido e o plano de recuperação judicial são obra do especialista em agronegócio Marcos Haaland, sócio da Alvarez. Ele se tornou presidente da Abril em agosto, mas não aparece no expediente da Veja e de nenhuma outra publicação. Entende de jornalismo tanto quanto um mecânico, de decoração. Estilo calado e respeitoso, colocou o executivo Maurício Pela para cuidar das áreas principais da empresa, que chamou de mercado (publicidade, editorial e assinaturas). No primeiro dia, Pela fazia as perguntas de sempre: qual a diferença entre um diretor de redação, um editor e um repórter? Por que o primeiro ganha tanto? No dia seguinte, já se portava como se tivesse a experiência de um Gay Talese. Os novos consultores aproveitaram o plano desenhado pela Legasi e acrescentaram nomes, na linha massacre da serra elétrica, para fechar o número. Demitiram 804 funcionários, eliminando quase todos os executivos que administravam o negócio editorial. Na semana seguinte, Haaland deu um golpe ninja. Transformou os ex-funcionários em credores da recuperação judicial. As dívidas trabalhistas somavam 90 milhões de reais, e a Abril propôs quitá-las integralmente – até o teto de 238,5 mil reais (250 salários mínimos) por funcionário – em doze parcelas a partir da aprovação do plano da recuperação judicial. Para os funcionários com mais dinheiro a receber, a proposta é a mesma feita aos bancos credores: um desconto de 92% sobre a dívida principal e o pagamento do saldo em dezoito anos. Ou seja, os empregados mais antigos, com mais de 250 salários a receber, são os mais prejudicados.

Os ex-funcionários e os sindicatos, em especial o dos jornalistas, protestam desde então. Manifestações, advogados e uma campanha batizada de “Abril com Fome” pedem o pagamento de direitos trabalhistas básicos. Em novembro, em duas assembleias, recusaram a proposta do plano e decidiram brigar na Justiça pelo pagamento integral da dívida. “A nossa família de trabalhadores está dizendo para a sociedade que os Civita e quaisquer novos donos da Abril não podem fugir à responsabilidade de pagar quem construiu o império que foi a editora”, disse Patricia Zaidan, ex-redatora chefe da revista Claudia e líder da campanha. No último dia 19, um dia antes da venda da empresa, Haaland recebeu Zaidan e outras três ex-funcionárias para uma conversa. Foi solidário em relação à pauta dos ex-funcionários e fez um mea-culpa ao assumir que foi difícil a decisão de não pagar as verbas rescisórias no momento das demissões. “Foi a última alternativa possível. Naquele momento, não tínhamos perspectiva nem de honrar a folha de pagamento. Foi uma tentativa de preservar a companhia”, disse Haaland, sem tratar da venda e de futuros aportes, conforme as jornalistas divulgaram na página dos ex-funcionários.

A ex-principal executiva editorial da empresa, Alecsandra Zapparoli, foi um dos profissionais que não suportaram o karatê kid da recuperação judicial. Depois de trabalhar por quase vinte anos na empresa, ela jogou a toalha. Não por temer a recuperação, mas pela maneira como as coisas foram conduzidas. Com três filhas em idade escolar, a jornalista tirou férias em julho. Lá, foi surpreendida pela notícia de que tinha chefe novo com um telefonema dos dois acionistas. O novo chefe não assinava os sobrenomes Civita, nem Haaland. Era um dos “doze homens e um segredo” da consultoria. Trabalhei com a Alecsandra em 2002. Somos amigas nas redes sociais. Quando soube do acontecido pelo Facebook senti meu estômago queimar por ela. Como assim? Custava ao presidente-herdeiro incluí-la no processo de mudança?

Com o comando esvaziado depois de quatro anos comendo grama, a bile negra misturou-se ao sangue e Zapparoli disse adeus. Com um post no Facebook, ilustrado por um vídeo no qual dava murros em um professor de boxe, ela escreveu: “Há pouco mais de um mês precisei literalmente começar a lutar para extravasar. Muito tempo resiliente num contexto que era um convite à desistência. Não tem luta fácil. Nunca. E perdendo ou ganhando, a verdade é que eu adoro lutar.” Zapparoli sabia que a empresa estava se preparando para pedir recuperação judicial. Sabia do desejo dos herdeiros de sair andando para sempre. Mesmo assim, junto com alguns executivos tentou de tudo para que isso não acontecesse. Os acionistas e o novo presidente garantiram que esta seria a última opção. Não era verdade. As cartas estavam jogadas. Zapparoli também virou credora e não sabe quando verá a cor do dinheiro ao qual, por lei, tem direito.

Dias depois da recuperação judicial, Marcos Haaland se apresentou aos funcionários sobreviventes. O foco era justificar a decisão radical e repetir o mantra da necessidade de um novo desenho para a empresa. “Não é segredo para ninguém que faz alguns anos que a Abril está enfrentando problemas. Era uma bola de neve, cada vez maior. Tivemos que tomar medidas que estão causando muitas dores, mas que são necessárias. Quero deixar bem claro que a recuperação não é calote, não é declaração de falência, nem é um sinal de que a empresa é inviável. A recuperação é uma forma de proteger o grupo judicialmente”, afirmou o executivo. Quando cedeu a palavra para perguntas, Haaland foi metralhado por funcionários e colaboradores preocupados em saber se receberão os salários em dia. Desde então, o clima na empresa é de salve-se quem puder.

Os últimos parágrafos da crônica anunciada por Roberto Civita formam uma equação simples. Gestão ruim + negócios em crise + gastos exagerados + falta de confiança nos herdeiros = falta de dinheiro. Dias antes do pedido de recuperação judicial, os bancos fecharam a torneira do crédito. O caixa secou e a decisão de pedir a recuperação judicial tornou-se irreversível. Com ela, os herdeiros viram uma oportunidade de se verem livres do negócio e de sua dívida. Recuperação judicial é ruim para a empresa, que confessa: devo, não nego e pago quando acabar o processo. Pior para os credores que estão na boca do povo. A lista é pública. A lista é despudorada. Revela o salário, o CPF, o endereço, o CEP de todos os que não foram pagos pela Abril. Entre eles estavam os demitidos e também os funcionários sobreviventes. No primeiro clichê de agosto estavam pequenos e grandes prestadores de serviço. Empresas micro e gigantes do Brasil e da Finlândia. Bancos reunidos sob o guarda-chuva da corretora Planner, que atua como agente fiduciária e era credora de 1 bilhão de reais da dívida. No rol inicial, para meu espanto, estavam também os três herdeiros do grupo Abril. Giancarlo Francesco, Roberta Anamaria e Victor Neto, que foram citados doze vezes e tinham a receber em torno de 200 milhões de reais.

Como é? É. A jogada é lícita. “Os administradores de uma empresa podem fazer mútuos, isto é, emprestar dinheiro, como pessoa física, para a própria companhia. Quando esse empréstimo é feito, não se aumenta o capital social da empresa, mas cria-se uma dívida”, explicou a advogada Marina Coelho Araújo, sócia do escritório de advocacia CAZ Sociedade de Advogados, especializado em Direito Penal Econômico. Na prática, isso significa que se, porventura, tudo acabar bem, o trio pode receber seu dinheiro de volta.

 

Trabalhei na Abril uma vida. Por isso, repito que tenho o meu quinhão de responsabilidade e culpa nesta crise. Só saí porque fui dispensada. Sofri para burro, porque achava que podia fazer a diferença, porque amava e confiava no futuro da empresa. Esse amor não era exclusividade minha. Era coletivo. Para escrever este texto, entrevistei muita gente. Dois deles jovens talentos, filhos da Abril, que saíram da empresa para brilhar no mundo digital. Marina partiu em 2014 para crescer em uma companhia de rede social. Não pode falar on the record por regra da atual empresa. Respeito. Conversamos por mais de uma hora. Ela conta que no dia seguinte à recuperação judicial, os colegas de trabalho paravam na frente da mesa dela e perguntavam se estava tudo bem. “Eles me deram pêsames. Pode parecer estranho, mas só fui contratada há quatro anos por esta empresa digital porque trabalhava na Abril. Lá aprendi tudo sobre compromisso, negócio, empreendedorismo. Aprendi o valor da qualidade. Aprendi que um país precisa de democracia e imprensa livre.”

O publicitário Alessandro Sassaroli, chefe da área de games do YouTube na América Latina, tem história semelhante. Também foi contratado porque vinha da Abril e compartilha do orgulho de Marina. Cinco anos depois, segue usando a experiência para criar estratégias digitais. Por que saiu? “A esbórnia corporativa, o excesso de gastos e as escolhas erradas nos investimentos digitais começaram a me incomodar. Decidi que não podia fazer 40 anos lá dentro. Não temia a falência, mas não queria deixar de crescer como profissional.” Quando fala em erros na estratégia digital, Sassaroli se refere a um investimento parrudo feito em uma plataforma de venda de produtos digitais. Batizado de Iba, ele pretendia concorrer com a Apple Store e com a Amazon. Funcionou, mas não conseguiu bater os gigantes. Custou 300 milhões de reais e hoje tem pouca valia. O mesmo excesso prejudicou o projeto Alexandria. Tratava-se de um programa de publishing luxuoso, customizado para a empresa, que custou 100 milhões de reais. Funcionava bem, mas era caro, muito caro, para um mercado em crise. Em 2016, pouco antes de ser desligado, tinha um custo de manutenção anual de 16 milhões de reais. O WordPress, seu substituto, custou 8 milhões.

São 100 milhões de reais aqui, outros 300 milhões ali. Não é difícil somar dois mais dois e chegar à equação da tempestade, ou do coquetel, como prefere o jornalista Denis Russo Burgierman, ex-diretor de redação da Superinteressante, uma das marcas inovadoras do grupo. “A empresa foi vítima de um coquetel de crises simultâneas: da mídia, da economia, da sucessão na família. Tenho para mim que a maior foi de confiança. A editora esqueceu de que precisava falar com todo mundo. Embarcou na canoa furada de ter um projeto político e usar suas capas para fazer campanha de ataque a reputações. A ironia é que, quando percebeu e tentou mudar de rumo, foi vítima de suas próprias criações. A direita irracional, cultivada pela Veja, passou a acusá-la de petismo, e abandonou-a também”, disse Denis, que identifica o New York Times como modelo a seguir. Ele, no entanto, não tem esperança quanto ao futuro da Abril. Eu, otimista incorrigível, tinha. Acreditava que, em boas mãos, as marcas e o espírito da Abril podiam sobreviver. Rezava para que algum investidor se interessasse em gastar dinheiro para garantir a pluralidade de opinião e a democracia no país. Hoje, não sei se minha reza foi forte o suficiente. Aos cuidados de quem Roberto Civita entregaria a árvore que plantou?

Fonte: Revista Piauí, disponível pelo link: <https://piaui.folha.uol.com.br/o-aviso-de-civita/>

Tudo sobre a venda da Editora Abril ("Brazil Journal")

Fonte: Brazil Journal, disponível pelo link: <https://braziljournal.com/tudo-sobre-a-venda-da-editora-abril>

O preço por não se adaptar ao novo mundo: por que a Editora Abril fechou tantos títulos? (Samira Cardoso)

O preço por não se adaptar ao novo mundo: por que a Editora Abril fechou tantos títulos?

Gostaria de fazer um texto emotivo, afinal, passei 10 anos na Editora Abril e ver a reestruturação (termo mais leve que consigo achar) do Grupo que ocorreu na última semana foi triste. Mas preciso ser prática e coerente, o episódio não surpreendeu.

Se você não sabe o que rolou, o Grupo Abril, que já vinha reduzindo os títulos do seu portfólio nos últimos anos, encerrou as atividades e algumas das publicações mais expressivas da empresa, como Casa Claudia, Boa Forma, Arquitetura e Construção, entre outras.

Após a decisão, em comunicado a empresa afirmou ter “o objetivo de garantir sua saúde operacional em um ambiente de profundas transformações tecnológicas, cujo impacto vem sendo sentido por todo o setor de mídia”.

Samira Cardoso em 2005, quando ganhou seu primeiro prêmio por uma matéria criada para a revista Bons Fluidos

Esse trecho divulgado pela Abril me incomoda muito. Primeiro que dá a sensação de que a “culpa” é de algo externo, que a empresa não pode controlar… mas as “transformações tecnológicas” já era pauta desde 2000, quando entrei pela primeira vez no suntuoso saguão do NEA (Novo Edifício Abril).

A pergunta é:

Por que essa ameaça evidente a tantos anos foi ignorada (ou semi-ignorada)?

1. Cultura empresarial

Fonte: OCP News

A Abril chegou ao status de maior editora da América Latina e era líder em todos os segmentos editoriais (economia, saúde, beleza, bem-estar, arquitetura, decoração, moda, etc.), mas não nunca houve muito espaço para inovação.

Com o porte que a empresa tinha, era totalmente factível que houvesse um núcleo dedicado à inovação e transformação digital, mas foram apenas iniciativas pontuais, nunca estava dentro das prioridades do Grupo investir em criar soluções disruptivas para o mercado Editorial. E se não o Grupo Abril, quem mais poderia ter feito isso?

Poucas iniciativas internas propunham que os grandes talentos da Abril desenvolvessem novos produtos. Portanto, me parece que os donos da ‘árvore’ não se preocuparam com o diagnóstico prévio e deixaram o paciente adoecer pouco a pouco, dando a ele apenas medicações paliativas, sem de fato propor um plano que acompanhasse as transformações tecnológicas do setor.

2. Modelo de gestão de pessoas

Empresas que cresceram exponencialmente nos últimos anos tem pelo menos um ponto em comum: a preocupação com o desenvolvimento de um modelo inovador de gestão de pessoas. Isso significa levar muito a sério o desenvolvimento do código de cultura, processos de recrutamento, preparação de lideranças capacitadas, não só tecnicamente, mas principalmente de maneira comportamental. E nesse ponto, mais uma vez, houve negligência.

Havia um processo de integração, mas duvido qualquer ‘Abriliano’ lembrar quais eram os pontos da cultura da empresa. Tinha também o curso Abril de Jornalismo, programa que recrutava talentos do Brasil inteiro e era disputadíssimo, mas vários desses talentos perdiam vagas para o primo-do-amigo-da-vizinha-do-chefe. Sim, chefe.

Também conheci alguns líderes e aprendi muito com eles. Mestres dispostos a ensinar, treinar e desenvolver sua equipe, sem vaidade e sem pedir crédito por aquilo que seu time desenvolveu. Mas como pode imaginar, não eram todos.

3. Data driven marketing

O data-driven marketing (marketing orientado a dados) é uma estratégia na qual os profissionais de marketing obtêm informações e tendências ao analisar dados gerados pela sua empresa ou pelo seu mercado de atuação, transformando essas ideias em decisões acionáveis. No geral, é tomar decisões mais objetivas sobre a estratégia de marketing ao se basear em dados.

Agora vamos imaginar uma situação. O Redator-chefe entra na redação e anuncia: “precisamos desenvolver 12 títulos paralelo à publicação mensal da nossa revista para aumentar o faturamento do grupo”. Esses 12 títulos paralelos, eram apelidados carinhosamente de ‘talibã’, pois todos sabiam que eles canibalizavam a compra do título ‘mãe’.

A decisão de produzi-los era tomada sem muito embasamento em métricas e a estratégia da ‘cauda longa’ era tida como uma fórmula de sucesso. Mas muitas vezes, o resultado era ruim, a performance de vendas não era satisfatória e a qualidade do material (papel e acabamentos) era inferior ao do título mãe, para que chegasse ao um preço final menor, também tirando um pouco a credibilidade da marca.

Muitos talibãs eram produzidos sem uma única pesquisa ou sem que se analisassem com profundidade sua eficiência.

4. Experiência do cliente

Fonte: GGN Jornal

Há alguns anos as pessoas vem reduzindo o consumo e/ou assinatura de revistas. Com a redução das tiragens e da circulação, a compra de mídia nos periódicos impressos passou a ser menos atrativa.

Com menos recursos, a gestão optou por reduzir equipes e orçamento de produção, essa decisão olhava exclusivamente para dentro, em vez de olhar para fora.

Talvez, se a empresa tivesse um grupo de profissionais focado em estudar o comportamento do leitor e encontrar novos meios para falar com ele, hoje o cenário seria completamente diferente.

E não estou dizendo que as revistas deveriam se transformar em portais, pois isso aconteceu. Nem mesmo os portais são tão interessantes hoje em dia, pois replicaram a fórmula editorial impressa para o meio digital, em vez de construir uma linguagem própria neste canal.

A construção dessa linguagem aconteceu (e continua acontecendo) por meio dos usuários que criam seus canais no Youtube, desenvolvem conteúdo em blogs especializados e omnichannel. Mas a Abril, embora tenha colocado seus conteúdos online, erraram na fórmula e insistiram no formato.

Me parece que o tradicionalismo falou mais alto por muitos anos. Faltou coragem para “sair da zona de conforto” e realmente inovar no ponto que mais tinham propriedade e capital humano: alterar a fórmula editorial, criar um caminho completamente diferente nos canais digitais, expor menos as grandes marcas e mais os grandes jornalistas que passavam por lá.

Elefante x águia

É claro que temos que considerar um ponto muito importante. A Abril era ENORME. Cito sempre uma palestra do Pedro Herz, dono da Livraria Cultura, uma analogia que não irei esquecer: “Empresas grandes são como elefantes, grandes e fortes, mas lentas e com baixa agilidade. Empresas pequenas são como águias, pequenas e frágeis, mas rápidas e muito ágeis”.

A Abril era o elefante. Não estou dizendo que seria fácil mudar, mas seria possível iniciar esse processo de transformação.
Para começar, seria preciso mudar a cultura da empresa e conscientizar os colaboradores sobre o propósito, objetivos e traçar uma rota para a renovação da empresa.

Muitos colegas que saíram da Abril, assim como eu, se renovaram profissionalmente. Essa renovação poderia ter acontecido lá dentro. Se você não acredita que a transformação fosse possível, veja o tópico abaixo.

Um exemplo de transformação digital

Se olharmos à nossa volta notamos muitos serviços que entraram no mercado e decretaram a obsolescência de outros.
Se você presenciou o final dos anos 90 e início dos anos 2000 provavelmente já entrou nas locadoras de filmes e jogos. Sim, antes era preciso ir até um estabelecimento alugar filmes para assistir na hora que achasse melhor. Caso contrário, ficaria refém do que estivesse passando na televisão.

E se você acha que a Netflix surgiu depois disso, está completamente enganado.
A Netflix foi fundada ainda nos anos 1990 por Reed Hastings e Marc Randolph. Em 1997, o cenário da indústria era outro, segundo o empresário norte-americano, Mitch Lowe, o escritório do Google era no fim da mesma rua da empresa e a Amazon, nessa época, fazia propaganda na rádio.

Não existiam smartphones e só metade das pessoas tinham celular. Foi nessa época que a Netflix nasceu como um serviço online de venda de DVDs.

Em 2008 a empresa buscava inovação e capital, ofereceu 50% da Netflix para a Blockbuster por US$ 50 milhões. Eles recusaram e riram das ideias de implementar uma plataforma de streaming. Hoje a Netflix vale US$ 150 bilhões.
A empresa virou o mercado e, de acordo com o Lowe, a empreitada foi bem sucedida ao combinar pessoas, cultura e dados.

No fim, sabemos, não foi a Netflix que decretou o fim de serviços como a Blockbuster, uma das maiores redes de locadoras de filmes, foi a própria Blockbuster que declarou o seu fim.

E não seria legal se a rede de locadoras afirmasse que o fechou suas lojas com o “objetivo de garantir sua saúde operacional em um ambiente de profundas transformações tecnológicas, cujo impacto vem sendo sentido por todo o seu setor de atuação”.

Seria melhor que ela declarasse: “não ousamos, fomos tradicionais, ignoramos os dados, achamos que tínhamos tudo sobre controle, mantivemos um modelo de gestão antiquado, não optamos por nos transformar e paramos de olhar para os hábitos dos nossos consumidores, por isso estamos fechando nossas lojas”.

Talvez fosse isso que eu esperava que a Abril reconhecesse também.

Fonte: Samira Cardoso, em LayerUp , disponível pelo link: <https://www.layerup.com.br/samira-cardoso-diz-que-faltou-transformacao-digital-na-editora-abril/>.