O preço por não se adaptar ao novo mundo: por que a Editora Abril fechou tantos títulos? (Samira Cardoso)

O preço por não se adaptar ao novo mundo: por que a Editora Abril fechou tantos títulos?

Gostaria de fazer um texto emotivo, afinal, passei 10 anos na Editora Abril e ver a reestruturação (termo mais leve que consigo achar) do Grupo que ocorreu na última semana foi triste. Mas preciso ser prática e coerente, o episódio não surpreendeu.

Se você não sabe o que rolou, o Grupo Abril, que já vinha reduzindo os títulos do seu portfólio nos últimos anos, encerrou as atividades e algumas das publicações mais expressivas da empresa, como Casa Claudia, Boa Forma, Arquitetura e Construção, entre outras.

Após a decisão, em comunicado a empresa afirmou ter “o objetivo de garantir sua saúde operacional em um ambiente de profundas transformações tecnológicas, cujo impacto vem sendo sentido por todo o setor de mídia”.

Samira Cardoso em 2005, quando ganhou seu primeiro prêmio por uma matéria criada para a revista Bons Fluidos

Esse trecho divulgado pela Abril me incomoda muito. Primeiro que dá a sensação de que a “culpa” é de algo externo, que a empresa não pode controlar… mas as “transformações tecnológicas” já era pauta desde 2000, quando entrei pela primeira vez no suntuoso saguão do NEA (Novo Edifício Abril).

A pergunta é:

Por que essa ameaça evidente a tantos anos foi ignorada (ou semi-ignorada)?

1. Cultura empresarial

Fonte: OCP News

A Abril chegou ao status de maior editora da América Latina e era líder em todos os segmentos editoriais (economia, saúde, beleza, bem-estar, arquitetura, decoração, moda, etc.), mas não nunca houve muito espaço para inovação.

Com o porte que a empresa tinha, era totalmente factível que houvesse um núcleo dedicado à inovação e transformação digital, mas foram apenas iniciativas pontuais, nunca estava dentro das prioridades do Grupo investir em criar soluções disruptivas para o mercado Editorial. E se não o Grupo Abril, quem mais poderia ter feito isso?

Poucas iniciativas internas propunham que os grandes talentos da Abril desenvolvessem novos produtos. Portanto, me parece que os donos da ‘árvore’ não se preocuparam com o diagnóstico prévio e deixaram o paciente adoecer pouco a pouco, dando a ele apenas medicações paliativas, sem de fato propor um plano que acompanhasse as transformações tecnológicas do setor.

2. Modelo de gestão de pessoas

Empresas que cresceram exponencialmente nos últimos anos tem pelo menos um ponto em comum: a preocupação com o desenvolvimento de um modelo inovador de gestão de pessoas. Isso significa levar muito a sério o desenvolvimento do código de cultura, processos de recrutamento, preparação de lideranças capacitadas, não só tecnicamente, mas principalmente de maneira comportamental. E nesse ponto, mais uma vez, houve negligência.

Havia um processo de integração, mas duvido qualquer ‘Abriliano’ lembrar quais eram os pontos da cultura da empresa. Tinha também o curso Abril de Jornalismo, programa que recrutava talentos do Brasil inteiro e era disputadíssimo, mas vários desses talentos perdiam vagas para o primo-do-amigo-da-vizinha-do-chefe. Sim, chefe.

Também conheci alguns líderes e aprendi muito com eles. Mestres dispostos a ensinar, treinar e desenvolver sua equipe, sem vaidade e sem pedir crédito por aquilo que seu time desenvolveu. Mas como pode imaginar, não eram todos.

3. Data driven marketing

O data-driven marketing (marketing orientado a dados) é uma estratégia na qual os profissionais de marketing obtêm informações e tendências ao analisar dados gerados pela sua empresa ou pelo seu mercado de atuação, transformando essas ideias em decisões acionáveis. No geral, é tomar decisões mais objetivas sobre a estratégia de marketing ao se basear em dados.

Agora vamos imaginar uma situação. O Redator-chefe entra na redação e anuncia: “precisamos desenvolver 12 títulos paralelo à publicação mensal da nossa revista para aumentar o faturamento do grupo”. Esses 12 títulos paralelos, eram apelidados carinhosamente de ‘talibã’, pois todos sabiam que eles canibalizavam a compra do título ‘mãe’.

A decisão de produzi-los era tomada sem muito embasamento em métricas e a estratégia da ‘cauda longa’ era tida como uma fórmula de sucesso. Mas muitas vezes, o resultado era ruim, a performance de vendas não era satisfatória e a qualidade do material (papel e acabamentos) era inferior ao do título mãe, para que chegasse ao um preço final menor, também tirando um pouco a credibilidade da marca.

Muitos talibãs eram produzidos sem uma única pesquisa ou sem que se analisassem com profundidade sua eficiência.

4. Experiência do cliente

Fonte: GGN Jornal

Há alguns anos as pessoas vem reduzindo o consumo e/ou assinatura de revistas. Com a redução das tiragens e da circulação, a compra de mídia nos periódicos impressos passou a ser menos atrativa.

Com menos recursos, a gestão optou por reduzir equipes e orçamento de produção, essa decisão olhava exclusivamente para dentro, em vez de olhar para fora.

Talvez, se a empresa tivesse um grupo de profissionais focado em estudar o comportamento do leitor e encontrar novos meios para falar com ele, hoje o cenário seria completamente diferente.

E não estou dizendo que as revistas deveriam se transformar em portais, pois isso aconteceu. Nem mesmo os portais são tão interessantes hoje em dia, pois replicaram a fórmula editorial impressa para o meio digital, em vez de construir uma linguagem própria neste canal.

A construção dessa linguagem aconteceu (e continua acontecendo) por meio dos usuários que criam seus canais no Youtube, desenvolvem conteúdo em blogs especializados e omnichannel. Mas a Abril, embora tenha colocado seus conteúdos online, erraram na fórmula e insistiram no formato.

Me parece que o tradicionalismo falou mais alto por muitos anos. Faltou coragem para “sair da zona de conforto” e realmente inovar no ponto que mais tinham propriedade e capital humano: alterar a fórmula editorial, criar um caminho completamente diferente nos canais digitais, expor menos as grandes marcas e mais os grandes jornalistas que passavam por lá.

Elefante x águia

É claro que temos que considerar um ponto muito importante. A Abril era ENORME. Cito sempre uma palestra do Pedro Herz, dono da Livraria Cultura, uma analogia que não irei esquecer: “Empresas grandes são como elefantes, grandes e fortes, mas lentas e com baixa agilidade. Empresas pequenas são como águias, pequenas e frágeis, mas rápidas e muito ágeis”.

A Abril era o elefante. Não estou dizendo que seria fácil mudar, mas seria possível iniciar esse processo de transformação.
Para começar, seria preciso mudar a cultura da empresa e conscientizar os colaboradores sobre o propósito, objetivos e traçar uma rota para a renovação da empresa.

Muitos colegas que saíram da Abril, assim como eu, se renovaram profissionalmente. Essa renovação poderia ter acontecido lá dentro. Se você não acredita que a transformação fosse possível, veja o tópico abaixo.

Um exemplo de transformação digital

Se olharmos à nossa volta notamos muitos serviços que entraram no mercado e decretaram a obsolescência de outros.
Se você presenciou o final dos anos 90 e início dos anos 2000 provavelmente já entrou nas locadoras de filmes e jogos. Sim, antes era preciso ir até um estabelecimento alugar filmes para assistir na hora que achasse melhor. Caso contrário, ficaria refém do que estivesse passando na televisão.

E se você acha que a Netflix surgiu depois disso, está completamente enganado.
A Netflix foi fundada ainda nos anos 1990 por Reed Hastings e Marc Randolph. Em 1997, o cenário da indústria era outro, segundo o empresário norte-americano, Mitch Lowe, o escritório do Google era no fim da mesma rua da empresa e a Amazon, nessa época, fazia propaganda na rádio.

Não existiam smartphones e só metade das pessoas tinham celular. Foi nessa época que a Netflix nasceu como um serviço online de venda de DVDs.

Em 2008 a empresa buscava inovação e capital, ofereceu 50% da Netflix para a Blockbuster por US$ 50 milhões. Eles recusaram e riram das ideias de implementar uma plataforma de streaming. Hoje a Netflix vale US$ 150 bilhões.
A empresa virou o mercado e, de acordo com o Lowe, a empreitada foi bem sucedida ao combinar pessoas, cultura e dados.

No fim, sabemos, não foi a Netflix que decretou o fim de serviços como a Blockbuster, uma das maiores redes de locadoras de filmes, foi a própria Blockbuster que declarou o seu fim.

E não seria legal se a rede de locadoras afirmasse que o fechou suas lojas com o “objetivo de garantir sua saúde operacional em um ambiente de profundas transformações tecnológicas, cujo impacto vem sendo sentido por todo o seu setor de atuação”.

Seria melhor que ela declarasse: “não ousamos, fomos tradicionais, ignoramos os dados, achamos que tínhamos tudo sobre controle, mantivemos um modelo de gestão antiquado, não optamos por nos transformar e paramos de olhar para os hábitos dos nossos consumidores, por isso estamos fechando nossas lojas”.

Talvez fosse isso que eu esperava que a Abril reconhecesse também.

Fonte: Samira Cardoso, em LayerUp , disponível pelo link: <https://www.layerup.com.br/samira-cardoso-diz-que-faltou-transformacao-digital-na-editora-abril/>.